営業力強化とは？組織と個人で取り組むべき効果的な方法と仕組み構築
営業組織が事業を拡大したり、継続的に成果を創出し続けていくために日々取り組んでいる「営業力強化」。単に売上を向上させるだけでなく、顧客満足をつくり出し企業やサービスの存在意義を証明する、といった意味では企業にとって最も根源的で重要な活動です。
しかしながら、「営業力強化」というと、聞こえはシンプルでも一朝一夕にはいかないため、多くの営業組織、営業パーソンの課題となっているでしょう。
「個人/チームの営業目標は適切に設定されているのだろうか」
「個人/チームの営業目標達成のために、何から着手すればいいのだろう」
「売れている人とそうでない人の差が大きいが、どのように打開すればよいのだろう」
「営業力の強化を目指してSFA導入や営業研修、OJTなどさまざま取り組んできたが、投資対効果を感じられない」
「成長企業はどのように営業力強化をおこなっているのだろう」
昨今の環境激変下、見通しの立たない不確実性の時代において、「いま求められる営業のあるべき姿」「そこに近づくために必要な営業力強化策」とは一体どのようなものなのでしょうか？
営業パーソン個人として、組織として、明日から実践できる営業力強化のため効果的な方法やポイントについて、お伝えしたいと思います。
目次
- ビジネスにおける「営業力」の定義・意味とは
顧客課題を解決する力や“戦略パートナー”としての信頼獲得が鍵 - 営業マネージャーやメンバー必見！営業パーソン「個人の営業力」強化とポイント
顧客の“戦略パートナー”として求められる営業力とは
営業力強化の具体的な方法やポイントは - 経営層や営業部長、マネージャー必見！「組織の営業力」強化と7つの方法
戦略立案と目標の設定・共有
営業プロセスの統一とフェーズ前進のための環境整備
組織体制の強化
SFAなどのSales Techの導入
情報共有とベストプラクティスの共有
組織での営業育成体制の構築
適切な評価・報酬制度 - まとめ：セミナーや研修、ツール導入だけでは補えない営業力強化のポイントとは？
１．ビジネスにおける「営業力」の定義・意味とは
「営業力」というと、具体的にはどのようなスキルをイメージされるでしょうか。分析スキル、コミュニケーションスキル、資料作成スキル、ヒアリングスキル、プレゼンスキル、などさまざまあるかと思います。どれも営業力を構成する要素といえるでしょう。
ただ、営業の最重要ミッションは、P.F.ドラッカー氏の有名な格言「企業の目的は顧客の創造である」にもあるように、「自社の提供する商品・サービスの価値を適切に伝え、目の前の顧客や将来の顧客の満足を作り出し続け、売上を最大化していくこと」です。
その実現のためには、顧客がどのような意思決定プロセスを経て購買に至るのかを理解し、それに合わせて営業のプロセスを構築、前進させていくことが不可欠です。
これらを踏まえ、ここでは「営業力」を次のように定義したいと思います。
営業力＝顧客の意思決定プロセスを加味した正しい営業プロセスに沿って営業活動を前進させ、最終的に案件を受注し継続させるための営みをいかに効率的・効果的、そして持続的におこなえるか、そのために必要な要素の総称
顧客課題を解決する力や“戦略パートナー”としての信頼獲得が鍵
ではなぜ今改めて営業力強化が叫ばれるようになったのでしょうか。
旧来は定番製品を主軸とし、その製品力をもって単純にモノを売る力が営業には求められており、営業スタイルも売り込み型が主流でした。
しかし、現代においては、一方的に製品やサービスを売るというよりは、顧客とともに未来を描きつつ多様化したニーズを的確に汲み取り、複雑性を増す製品やサービスがどう課題解決に役立つのか、自社ではなく顧客の意思決定プロセスに沿って適切に示していく、といったことが求められるようになってきており、営業=戦略パートナーとして顧客の期待値も増しています。
製品やサービスの提供だけに留まらず、顧客と中長期的に信頼関係を築いていくことや顧客満足度を向上・維持しつづけることが、継続的な営業成果創出の実現において欠かせないポイントとなっているのです。
このような状況下において、「個人」の営業力強化はもちろん、個人の力が存分に発揮されるための「組織」としての営業力強化の仕組み構築にも今後は一層注力していく必要があります。
「営業力強化」のために必要なスキルや強化のためのポイントについて、個人の視点、組織の視点でそれぞれ見ていきましょう。
２．営業マネージャーやメンバー必見！営業パーソン「個人の営業力」強化とポイント
顧客の“戦略パートナー”として求められる営業力とは
顧客の戦略パートナーとしての営業パーソンに求められる営業力は、「自社の事業フェーズや戦略、それに即した営業プロセス」や「対峙する顧客の規模や業種、扱う商材の質」などにより異なるものの、一般的には「信頼関係構築」「ロジカルシンキング」「情報収集・データ分析」「プレゼンテーション」「タスクマネジメント」などのビジネスマンとしての基礎スキルに加えて、「営業プランニング」「顧客ニーズ仮説構築」「ソリューション提案」「反論対応」「SFA活用」などの営業現場での案件推進スキルに大別されます。
上記を踏まえ、ここでは一例をご紹介します。
基礎スキル
- 信頼関係構築：顧客から「良い人そう」「誠実な対応をしてくれそう」という人として好感をもってもらうことに加え、自己紹介、会社紹介、質問への受け答えを通じて「ビジネスパートナーとして安心して相談し、任せられる知見がある」と思ってもらえるような“専門家”として、顧客と中長期的な信頼関係を構築するスキル
- ロジカルシンキング：話の筋道を論理的に構築することで相手にとって納得感の高い主張や提案を行うスキル
- 情報収集・データ分析：チャネルを駆使し、顧客にまつわる情報を多様な確度から収集し、意思決定に導く示唆を提供するスキル
- プレゼンテーション：相手の共感を勝ち取り、行動変容を促すために最適な伝え方をするスキル
- タスクマネジメント：目標達成に向けた実行計画の策定はもちろん、日々環境や状況が変わってゆく中で、軌道修正、業務改善を行いながら着実に遂行していくスキル
案件推進スキル
- 営業プランニング：目標値、受注率等の現状、パイプラインなどから逆算し、どの顧客からいつどのような案件を受注するか、そのためには日々どのような営業活動が必要かを導くスキル
- 顧客ニーズ仮説構築：収集した情報をもとに顧客が抱える課題および目指す姿を想像し、目指す姿に近づくための道筋に関する仮説を構築するスキル
- 顧客課題ヒアリング：仮説をもとに顧客と対話し、適切な質問を通じて顧客と一緒に課題を整理し、解決すべきことだと認識してもらうスキル
- ソリューション提案：課題解決の道筋を示し、自社のソリューションを結びつけて具体的な提案をするスキル
- 反論対応：相手からの質問・異論に対し、裏にある真意を引き出しながら回答し、意思決定を前向きに進めさせるスキル
- SFA活用：日々の営業活動をSFA等に必要十分な内容を記録し、データを活用しながら現状と目標のGapを可視化し、必要な行動に向けて適切な相手と連携できるスキル
これらのスキルについては、属人化しがちでノウハウが共有されていなかったり、育成場面においては上司の経験則で語られることが多く、部下の成長や成果にばらつきが生じてしまうなどといった課題を抱える営業組織も少なくありません。
営業力強化の具体的な方法やポイントは
前述のようにさまざまなスキルを向上させ、営業力強化につなげるために着目したいのが、「顧客視点で営業プロセスが設計されていて、かつ正しく営業フェーズを前進できているか」といった視点です。前者については後述しますので、ここでは「営業フェーズ毎に必要な行動やスキルは異なるため、営業個人が課題をもつフェーズとそのフェーズを前進させるために必要なスキル習得から優先的に対策する」といったアプローチが有効であるということをご認識いただければと思います。
例えば、「リード（見込み客）の獲得」→「リードの育成」→「初回アポイントとアプローチ」→「ヒアリング・解決策の提案」→「クロージング」→「契約」→「アフターフォロー」といったフェーズから構成される営業活動全体の流れ=営業プロセスを設計しているとしましょう。「ヒアリング・解決策の提案」フェーズでは、顧客に寄り添った提案のために、複数の観点から顧客を取り巻く情報を収集し深く顧客を理解した上で最適解を提示するスキルが求められます。また、「商談クロージング」のフェーズにおいては、顧客の承認フローを理解し、交渉条件や妥協点を見極めるスキルが求められます。このように、営業活動においては、営業プロセスの各フェーズで独自に求められるスキル、またそれらをもってフェーズを前進させる総合的な営業力が求められます。
ビジネス書やニュースを読み常に最新情報を入手できるようにしておくことや、トレーニングに参加したりハイパフォーマーのメンバーや先輩、上司の手法を参考にすること、積極的にチームメンバーと情報交換をおこなったり学びを現場で実践してみる、などといったことは多くの営業パーソンが日々努めていることだと思います。
重要なのは、自分を客観視することで自分では気付いていない点についても対策することです。マネージャーとの1on1を活用したり、先輩や同僚から弱みや強みについてのアドバイスを受けること、ロールプレイングの機会を設け、動画を自身で振り返ってみるなどといった方法もあります。
一方、マネージャー視点で見ると、部下の営業力を伸ばすために必要な前述のスキル・知識の付与や実践サポートに加え、マインド面でのフォローも求められるでしょう。スキル・知識については、部下のスキルレベルや特性に合わせて評価やアドバイスをおこなったり、足りない部分は、1on1でのコーチングやOJTで定期的にフォローすることが重要です。マインド面でいうと、一方的にインプットや指導をおこなうのではなく、部下の考え方や価値観、性格に合わせて、やる気やモチベーションを引き出すような関わり方に努めていく必要があります。
とはいえ、営業個人やマネージャーだけで営業力強化を徹底していくにはどうしても限界があるため、後述パートでは「組織の営業力」を強化するポイントについて解説したいと思います。営業スキルの属人化や、マネージャーの育成スキルのバラつきを解消する方法などについてもご紹介していきます。
３．経営層や営業部長、マネージャー必見！「組織の営業力」強化と7つの方法
組織としての営業力とは、いわずもがな「企業、また部署やチームとしての営業力」のことです。これまで述べてきたように、営業パーソン個々人の営業力強化が組織の営業力向上につながることはもちろん逆もまた然りで、持続的に成長しつづけることができる仕組みを組織として構築しておくことで、営業部門全体で中長期的に営業力を強化していくことができます。仕組み構築に必要な7つの要素について見ていきましょう。
戦略立案と目標の設定・共有
チームで成果を上げるためには、営業組織の「目的」や「目指す姿」を具体的に設定しておくだけでなく、メンバーそれぞれがイメージできるように組織内で共有しておくことが重要です。この際には目的達成のための手段としての目標を定量的に設定しておくことも欠かせません。
目指す姿に対して現状がどうなのかを分析しそのギャップから優先的に取り組むべき課題を見極め、効果的・効率的な営業戦略を立案、戦術を設計します。実行計画まで落とし込み実際に推進していく中で、戦略実現のために戦術を軌道修正することもあれば、場合によっては戦略自体の見直しをおこなう必要も出てくるでしょう。
激しい環境変化に適応しつつ継続的な成果を生み出すためには、中長期の戦略に対応した営業活動を現場に定着させていかなければなりません。組織のリーダーは、組織の戦略をベースとした体制構築をおこない、メンバーそれぞれの役割と目的を理解してもらうことで、ぶれない組織運営を目指しましょう。
営業プロセスの統一とフェーズ前進のための環境整備
「個人の営業スキル」パートで少しだけ営業プロセスについて触れましたが、営業プロセスの統一と浸透は組織にとっても、大変有効な方法です。顧客との接点創出から受注までの営業活動の流れを明確化しておくことは、その後の営業活動・成果に大きく影響するため、営業改革のタイミングなどでぜひ一度見直してみることをおすすめします。
営業プロセスの統一
営業プロセスは、業界や企業の規模、成長フェーズ、商材などによっても異なりますが、一般的に「リード（見込み客）の獲得」→「リードの育成」→「初回アポイントとアプローチ」→「ヒアリング・解決策の提案」→「クロージング」→「契約」→「アフターフォロー」といったフェーズから構成される営業活動全体の流れのことです。既に体系化されている営業組織もあるかと思いますが、正しいプロセス設計がなされていないと、結果としてフェーズの前進につながりにくくなってしまいます。
ここで気をつけるべきは、「顧客ニーズや顧客の意思決定プロセス」に沿って営業プロセスが整備されているか、という点です。
例えば、営業パーソンやマネージャーの「この顧客から受注したい」「月末までになんとか数字にしたい」という気持ちが先行し、その気持ちや覚悟の現れとして案件の確度を高めるケースは往々にして起こりがちです。ここで重要な問いは「それは顧客の意思決定プロセスに連動していると言えるのか？」ということです。顧客視点で考えれば、いくら営業担当がやる気になっていたところで検討に値する情報が揃っていないかもしれないですし、そもそも時期的に検討するタイミングでないかもしれません。
これは、営業プロセスを定めていない会社はもちろんのこと、営業プロセスを社内で設定している会社にも起こりがちです。例えば、01「商談の見極め」から06「契約締結」という営業フェーズを経て受注に至るという設計をしていたとしても、各フェーズ項目が実務に即していない場合や、運用がオペレーションとして定着していない場合、それぞれの解釈が入って「Aさんにとっては03かもしれないが私にとっては04の段階」と言った認識の齟齬が起きるケースも多々あります。
それを防ぐためにも、データ起点かつ実務に即しており、営業パーソンの納得感を醸成できるプロセス設計と運用の定着化が不可欠です。
フェーズ前進のための環境整備
正しい営業プロセスを設計した上で、各フェーズを前進させるために必要な行動や知識・スキルをメンバーが習得できる環境を整備しておくことも営業力強化においてははずせないテーマです。
環境整備の具体的な例としては、フェーズ前進に必要なスキルを体系化し、社内外の資料や動画と紐づけつつ、テストやアンケートを通じて習熟度を確認するなどさまざまですが、こういった環境を整備することで、次のような効果が見込めます。
- 多忙な営業パーソンが、数分～数十分の空き時間を利用して、今抱えている案件のフェーズ前進のために必要な知識をタイムリーに習得できる
- 在籍年数が浅い営業パーソンが、フェーズごとの「あるべき姿」「あるある課題」を体系的に学ぶことで立ち上がりが早くなる
- 「さっきの商談は、お客さまへのヒアリングの仕方がイマイチだった」などの上司からの曖昧なフィードバックが減り、各フェーズを前進させるために必要な行動や知識・スキルを共通言語として育成をおこなうことができる
- 実案件と連動しているため「仕事が忙しくて知識・スキルを取得している暇がない」という抵抗感が減り、知識取得支援ツールの活用度が増す
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組織体制の強化
強い営業組織作りにおいて、常に適材適所で人員配置できれば苦労しませんが、社員一人ひとりに、得手不得手や特徴があるのは当然のことです。その中で、チームで不足している部分を補い相互にカバーし合いながら各自の強みをより発揮できるようにすることで、全体としての営業力を底上げさせることができます。ハイパフォーマーばかりで構成されている組織は稀有で、メンバー個々のすぐれている点や得意な領域などに着目しそのノウハウを他メンバーへ展開していく体制作りを目指しましょう。
そこで重要な役割を担うのがマネージャーです。1on1やOJTを通じて、メンバーそれぞれの知識・スキルや行動、成果への貢献度合いなどから課題を抽出し、適切に指導やサポートをおこないます。円滑な組織運営のためには、マネージャーの役割を明確にした上である程度の権限委譲をおこない、現場を熟知しているからこその柔軟なリーダーシップを発揮してもらう必要があります。
また、体制を考慮する際には、営業組織内だけでなく、他部門との組織間連携も意識していきましょう。昨今The Model （ザモデル）型営業組織への注目度が高まり組織の分業制が進んでいる一方、組織ごと・担当者ごとの分断や対応品質のばらつきが目立ち、顧客へ一貫したサービスを提供できていないなどといった課題も浮き彫りになっています。マーケティングやインサイドセールスなどの前工程を担う部門やカスタマーサクセスなどのアフターフォローを担う部門など、他部門とも連携を図ることで、会社全体の営業力向上が実現します。
SFAなどのSales Techの導入
このように、“顧客視点”の営業が求められるいま、営業プロセスの再整備や機能別組織へのシフトを推進する企業がますます増えてきていますが、同時にそれぞれのプロセスや機能が分断されないよう、顧客との関係構築や営業メンバーの成果・行動を的確にマネジメントしていくことに主眼を置かれたSales Techの導入も進んできました。
代表的なところでいうと、MA（マーケティングオートメーション）やABM（アカウントベースドマーケティング）、SFA（セールスフォースオートメーション）などがあります。
たとえば営業支援システムのSFAは、顧客情報やコミュニケーションの履歴などの情報を一元管理することができるだけでなく、営業プロセスを反映させ、現在の商談やプロジェクトごとの進捗状況や営業担当者のタスク・スケジュールや活動履歴を可視化し、案件の受注確度や受注予定金額を予測しやすくしたり、過去の商談や営業活動の分析・集計を可能にしたりします。
顧客情報や活動情報、案件の進捗状況などをデータで管理することで、組織全体での情報共有の効率化や、営業活動における課題の改善に役立てることができます。
情報共有とベストプラクティスの共有
前述のようなツールを活用することで情報共有がある程度効率化されるものの、営業活動に本当に必要な情報収集を営業個人でおこなおうとした場合、工数や収集範囲に限界が来てしまうのはお気づきかと思います。そのため、情報取得のスピードと量、質を向上させるために、それぞれが持つ、ナレッジ情報、ノウハウやべストプラクティスを社内で共有することが必要です。
既に、日々の営業活動に必要最低限の情報を組織内で共有し、個々人が検索しやすくするなどといった取り組みをされている企業もあるかと思いますが、営業・販売の一般的な情報は共有されていても、 自社に最適化された方法が共有されておらず、成果に繋がりにくいといった事例も多く見受けられます。
その解決策としては、自社独自のノウハウやベストプラクティスを共有することが効果的です。とくに、「暗黙知」となっている一部のハイパフォーマーのテクニックや実践的な知見が組織内に展開されることで、「一部の営業への売り上げ依存」や「属人化」、「新人育成が進まない」などといった課題の解決が期待でき、組織全体の営業力の底上げを図ることができます。
組織での営業育成体制の構築
これまでお伝えしてきたとおり、営業力は、個人の元々のスキルや努力に依存する要素もありますが、継続的で安定したビジネス発展のためには、組織として本質的に長期的に強化していく必要があります。
提案力などの営業個々人のスキルや、営業マネージャーのマネジメント力強化に加え、新人・若手の早期戦力化も、組織の営業力強化では重要な課題となっていますが、営業育成現場の課題として、依然としてマネージャーの感覚に依存する指導が多く、中長期的に組織として営業力を強化する仕組み構築まで至っていない例も多いです。
伸び悩んでいる現場の営業パーソンや、部下育成に悩んでいるマネージャーの悩みを解決し人と組織の成長を加速させるためにも、営業育成は個人や現場任せではなく、組織として仕組みを整備することが大変重要です。
実際には、トレーニングや研修を提供している企業も多いかと思いますが、トレーニングや研修の効果を検証したり、人事部など他部門でおこなうトレーニングとの連携、棲み分けまで踏まえられている企業は少ないのが現状です。
育成施策検討の際には、自社の製品や営業プロセス、営業フェーズなどの特性を理解し、把握した上で、達成すべき目標と現状から課題を明確にし、現場の営業パーソン、時にはマネージャー層に必要な行動や知識、スキルを洗い出すことが必要です。そのうえで、トレーニングや研修などの育成施策を実施し、その効果を検証、見直しをすることで育成のPDCAサイクルが回り、持続的に成果を創出し続けることができる強い営業組織が作られるのです。
研修を選ぶ際のポイント
人材育成のため「研修業者への依頼」を検討することもあるでしょう。その際には、研修サービスの内容・期間・料金・実施形式など、研修会社ごとに異なる特徴を比較してみることはもちろん、ポイントとなるのは“研修は受けて終わりなのではなく実務とリンクさせてはじめて投資効果がある”という点です。
「研修に出ている時間＝現場に穴を空けている時間」と捉える営業パーソンやマネージャーが少なくないのが実情です。その理由として「研修内容と実務がリンクしていない」「研修の効果と、現場が追っている指標（営業成果）がリンクしていない」「いつ・どんな時に効果を発揮することを狙った研修なのかが明確になっていない」ことが挙げられます。
そのため、受講することで、自社のどんな目的を達成できるのか、受講者が求めている課題を解決できるのか、受講後に実践的に業務に活かすことができるのか、営業成果との連動など投資効果は見込めそうか、などといったことを明確にしておき、実施後に効果検証することが重要です。
適切な評価・報酬制度
営業力強化において、評価制度も外せないポイントです。営業の評価制度というと、場合によっては成果主義に偏りすぎてしまい社内の雰囲気が悪くなるのでは、と考えている方は多いかもしれません。成果だけでなく、姿勢や能力、組織への貢献度合いなど多角的な視点で検討し、組織方針や社風に合わせて設計・評価することが重要です。評価の際には、日頃の信頼関係やコミュニケーションが判断材料となりうる場合もあるかもしれませんが、事実やデータに基づいた客観的なフィードバックやすり合わせをおこなうことで、上司部下双方にとっても組織にとっても納得感のある評価となるでしょう。適正な評価は、個々人の役割や期待がよりが明確になり、モチベーション向上や結果的に営業成果にも繋げることができるようになるなど、組織の営業力強化にも大きなメリットがあるのです。
営業パーソンは、良くも悪くも「評価項目」と連動した動きをするものです。ハイパフォーマーであればなおさらです。だからこそ、前述の営業プロセスをいくら綺麗に定めても、ツールの入力ルールをいくら精緻なものにしたとしても、それが「評価項目」と連動しなければなかなか実務に定着しません。
例えば、いくら「案件の質が大事だ」ということを営業パーソンに日々伝えたところで、「有効商談率」ではなく「商談数」が評価指標になっていたら、質ではなく数を稼ぐような営業活動をするでしょうし、フェーズや失注分類等の運用も「いかにして商談数としてカウントさせるか」という視点になってしまいがちです。
逆に、「営業に関する知識取得」が評価項目と連動していれば、例え目の前の営業成績に直結しなくても、資格試験突破やテストでの高得点取得に前向きに取り組むようになるでしょう。
なお、“評価項目と連動した動きをする“というのはマネージャーの部下指導、中堅社員の後輩支援でも顕著です。メンター制度/指導員制度などを用意して、若手営業パーソンを中堅営業パーソンが支援する会社も多いですが、部下指導／支援自体が売上に直結するわけではないので、評価指標と連動しない場合、マネージャーが自分の案件を追いかけるだけで部下の育成をしないケース、メンター制度が形骸化するケースも多いのが実情です。
評価制度を構築する部署と、営業力強化のための施策を進めている部署が異なるケースもありますが、組織として営業力強化を進める上では、育成施策を評価項目に反映させるなど、組織間で連携していくことが非常に重要です。
４．まとめ：セミナーや研修、ツール導入だけでは補えない営業力強化のポイントとは？
ここまで、営業力強化について「個人」と「組織」における営業力強化の意味から、強化するための具体的な方法についてご紹介してきました。このように営業力強化には複合的な要素や、営業個人、マネージャーなど現場だけでは解決が難しく、組織全体で取り組む必要がある施策も多くあります。多岐にわたる施策の中で、
「営業力強化をしたいがどこから手をつけていいのかわからない」
「営業組織を強化するためにSFAや研修などを部分的におこなって見たものの、なかなか成果に繋がらない」
「より短期間で営業力強化し、ビジネスを加速させたいが最適な方法がわからない」
「重要性は理解しているものの、営業を育成する時間や人材の確保が難しい」などといったお悩みもあるかと思います。
その際には、まずは情報共有だけ、SFAの導入だけ、といったように施策ありきで進めるのではなく、組織にあった強化策から優先的に着手し、PDCAサイクルを回し、継続していくことで中長期的な目標達成の実現に近づきます。その際には各施策を部分最適で実行するのではなく、有機的に結合させ、機能させることも意識しましょう。
伸び悩んでいる現場の営業パーソンや、部下育成に悩んでいるマネージャーの「営業力強化」実現のために、安定した組織基盤の構築、運営がいっそう求められています。
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